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Le design du développement national : mystère versus puzzle
Noureddine El Aoufi | 5 Mars 2018
     

La Politique d’accélération industrielle englobe un ensemble de « plans sectoriels » dont l’essentiel correspond à ce qu’on appelle les nouveaux « métiers mondiaux » : l'offshoring, l'automobile, l'aéronautique, l'électronique, les textiles et cuirs et l'agro-alimentaire.

Conçu par le Cabinet Mckinsey en 2008, le plan « Emergence » n’incluait pas, initialement, le secteur de l’automobile lequel, pourtant, constitue, avec le textile-habillement, une composante essentielle du programme d’industrialisation mis en œuvre au lendemain de l’Indépendance. Créée en 1959, Somaca a, de fait, connu des hauts et des bas tout au long de sa trajectoire : atteignant le pic de 25 216 unités en 1975, la production chuta à 16 000 unités en 1980, puis à 4 000 unités suite à la suppression en 1992 des taxes douanières sur les voitures d'occasion importées. Ce sont certains dirigeants de Somaca qui, ayant pris connaissance de la première version du projet de Mckinsey auraient réussi, par un travail de lobbying auprès des pouvoirs publics, à réintroduire le secteur dans le Plan Emergence. Idem pour le plan « Maroc vert» où le « Pilier 2 », dédié à la modernisation solidaire de la petite agriculture (15 milliards de Dirhams d’investissements, 600 000 à 800 000 petits exploitants, 3 millions de ruraux), fut totalement « zappé » au début par les experts internationaux et ne put être réintroduit que grâce à la vigilance des experts nationaux qui ont été mis, in extremis, à contribution par le Conseil général du développement agricole.

La démarche des cabinets de conseil est de type analytique, linéaire, déterministe,  c’est-à-dire fondée sur le principe de cause à effet, et se décline en général selon la modalité à sens unique du « Top down ». Les pouvoirs publics appliquent les plans élaborés par ces cabinets souvent comme s’il s’agissait de procédés prêts à l’emploi. Les résultats s’avèrent presque toujours décevants une fois les plans sectoriels mis en œuvre. Les populations, qui sont pourtant les principaux « porteurs d’intérêt », n’ont été impliquées ni dans l’ « inspiration », ni dans l’ «idéation », ni dans l’« implémentation », et ce n’est pas surprenant si elles ne voient rien venir et si elles constatent que leur vie demeure stationnaire lorsqu’elle n’est pas en régression.

Il y a lieu de s’interroger sur cette logique de « cercle vicieux » qui plombe durablement le mode de développement au Maroc. Le dernier discours royal sur l’échec du « modèle marocain de développement » y invite. Préférant « Voice » à « Exit » (Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty,  Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970), le « Hirak » du Rif et de Jerada a clamé haut et fort la nécessité de changer de braquet, voire de paradigme.

On suggère une nouvelle « expérience de pensée », celle du design thinking. La politique d’accélération industrielle, comme le Plan Maroc vert et toutes les autres stratégies sectorielles conduisent à des équilibres partiels, créant peu de liens inter sectoriels et générant de faibles « externalités positives ». En revanche, le développement vise l'équilibre général, ce qui exige une conception holistique, matricielle et coordonnée de l’ensemble des stratégies de développement dont l’Etat est le maître d’œuvre. Ce n’est ni aux cabinets d’expertise étrangère, ni aux institutions financières internationales qu’il revient de faire le design du développement national. Cette tâche incombe à l’Etat et à lui seul qui est doté de la légitimité nécessaire.

La démarche doit rompre totalement avec le «jeu du puzzle » qui privilégie les solutions partielles, standard et prédéfinies à des problèmes qui, eux, s’inscrivent dans un processus complexe, évolutionnaire, où le « mystère » de la dynamique sociale impose une démarche créative, empathique, compréhensive, en termes de co-design des besoins, des choix et des moyens, fondée sur l’apprentissage collectif par divergence/convergence. Ce sont les « porteurs d’intérêt», c'est-à-dire les différentes composantes de la société (communautés de base, populations locales, corps intermédiaires, cadres de l'administration, académiciens, chercheurs, experts publics), et non l’expertocratie étrangère, qui ont à la fois la légitimité et la compétence requises pour élaborer de concert un projet commun, optimal de développement national. A titre d’exemple, combiner la stratégie « Manarat Al Moutawassit » et la « Charte des revendications » élaborée par le  Hirak du Rif eut été un exercice édifiant de design thinking et aurait ainsi contribué à explorer un « prototypage » du nouveau modèle de développement marocain.


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